...

De voorbije jaren zijn artsenpraktijken enorm geëvolueerd, zegt Mieke Muys. Zij is zaakvoerder van Praktijkmanagement, een consultancybureau dat zich specifiek richt op artsen en ondernemerschap. Vanuit haar achtergrond in organisatiepsychologie, HR, bedrijfskunde en management begeleidt zij artsen en praktijken. "Niet alleen het aantal medewerkers is toegenomen, er zijn ook nieuwe functieprofielen zoals praktijkverpleegkundige en praktijkassistent. Daardoor moet een arts vandaag steeds vaker ook HR-manager en leidinggevende zijn." In de opleiding worden artsen onvoldoende voorbereid op die rollen en de bijhorende takenpakketten. "Maar dat geldt eigenlijk voor elke zelfstandige ondernemer: dat zijn vaardigheden die je kan ontwikkelen", zegt Mieke Muys. De methodiek die zij hanteert in haar praktijkcoachings is 'situationeel leiderschap'. Deze methodiek beschrijft vier leiderschapsstijlen, waarbij elke stijl is aangepast aan de ontwikkeling van een teamlid in zijn takenpakket. "Iemand die start in een praktijk, heeft nood aan veel sturing. Naarmate medewerkers meer vaardigheden ontwikkelen, kunnen ze meer autonoom werken, en wordt jouw rol eerder die van coach en ondersteuner." "Idealiter groeit een teamlid door tot het vierde niveau in het model van situationeel leiderschap: namelijk een collega aan wie je eenvoudigweg opdrachten kan toevertrouwen die hij volledig zelfstandig uitvoert en waar hij verantwoordelijk voor is, zodat je volledig ontzorgd wordt." "Je moet dus de gepaste leiderschapsstijl aannemen voor elk van je medewerkers, maar ook ervoor zorgen dat ze kunnen evolueren naar een takenpakket met autonomie en verantwoordelijkheid." Met delegeren hebben artsen het soms moeilijk, zegt Mieke Muys. "Ik begrijp dat, want bij een medische fout dragen zij wel de eindverantwoordelijkheid. En dus is er altijd die spanning: moet ik er steeds op toezien of alles wel goed gebeurt? Of moet ik erop vertrouwen dat het goed gaat?" De evolutie in de praktijk maakt delegeren echter onvermijdelijk. "Vroeger werkte er in een praktijk hooguit één onthaalmedewerker - met een takenpakket dat repetitieve, weinig complexe taken behelst. Maar vandaag wordt van medewerkers in een praktijk een veel breder scala aan competenties verwacht. Mensen met zo'n profiel willen ook meedenken, en wensen een stuk verantwoordelijkheid en autonomie." Dat vereist van de arts een begeleidende, coachende stijl, zodanig dat de medewerker vanuit feedback van de arts voldoende kennis en ervaring kan opbouwen, om uit te groeien tot een rechterhand van de arts. Mieke Muys adviseert om te bouwen aan een 'zelfsturend team'. Muys waarschuwt ook dat er geen 'one size fits all'-aanpak is om medewerkers te laten groeien. Persoonlijkheidskenmerken spelen een rol en bepalen mee hoe je iemand moet coachen en laten groeien."Je kan iemand hebben die een veelzijdig takenpakket wil, heel graag autonomie wenst en zin heeft voor verantwoordelijkheid - maar als die persoon heel slecht is in plannen en organiseren, dan hebben we een probleem. Voor je bij zo iemand naar volledige delegatie kan gaan, moeten we werken aan diens organisatorische skills. Bij iemand anders weet je misschien dat die wel de capaciteiten heeft, maar nog niet voldoende zelfvertrouwen. Die heeft wat meer bevestiging nodig." In praktijken waar ze komt, krijgt ze vaak vragen over coachen en feedback geven, zegt Mieke Muys. "Dat zou je kunnen zien als de zachte en de harde kant van HR. Je moet er enerzijds voor zorgen dat mensen graag bij je werken en zich goed voelen in hun team, maar anderzijds moet je hen ook aansturen en eventueel bijsturen." "Vooral met dat hardere luik hebben artsen het soms lastig. Ik vermoed dat dat samenhangt met persoonlijkheidskenmerken: een arts is van nature iemand die wil zorgen, wil helpen. Ik hoor vaak dat een arts geen feedback durft te geven op (dis)functioneren, of vindt dat een medewerker te vaak met privé-aangelegenheden komt aankloppen die eerder thuishoren in een consult - maar daar niets over durft op te merken." "Als ik dan vraag waarom ze die medewerker hebben aangenomen, luidt het soms 'om hen een kans te geven'. Dat vind ik heel menslievend, maar ik leer artsen om afstand te nemen van dat zorgende en meer objectief te kijken naar persoonlijkheid, motivatie en vaardigheden." In de groei naar een zelfsturend team is het erg belangrijk om de communicatie te structureren, zegt Mieke Muys. "Als je zelf quasi onbereikbaar bent en geen overlegmomenten inplant, dan wordt het lastig om feedback te krijgen en te geven. Je hebt systemen voor rapportage nodig - niet per se om te controleren, maar wel om op te volgen hoe het loopt." "Vergeet ook niet dat de meerderheid van medewerkers in een artsenpraktijk deeltijds werkt. Als hun uurroosters niet overlappen, zien zij elkaar weinig en hebben ze ook weinig kans om te sparren en van elkaar te leren. Door hen af en toe samen te brengen en de juiste vragen te stellen, kom je tot een niveau waarbij teamwerking leidt tot 1+1=3." Opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden zijn ook essentieel om een team te laten floreren. "Ik krijg soms van artsen te horen dat er weinig initiatief komt vanuit hun team. We gaan dan na of dat te maken heeft met hun stijl van leidinggeven, en of de communicatie in de praktijk dat belemmert. Maar een derde belangrijke factor die daaraan bijdraagt, is het gebrek aan externe prikkels voor de medewerkers." "Artsen volgen bijscholingen en overleggen regelmatig in LOK's of huisartsenkringen, waar ze nieuwe ideeën en ervaringen kunnen opdoen. Je kan van een medewerker niet verwachten dat die initiatief neemt of met nieuwe ideeën aankomt als je hen geen bijscholing laat volgen of ervaringen uit andere praktijken laat ontdekken. We hebben allemaal externe prikkels nodig om innovatief te kunnen zijn."