In juni werd de Kempense ziekenhuiswereld en niet in het minst Ziekenhuis Geel opgeschrikt door het plotse vertrek van CEO Jan Flament. Na onvrede van personeel ging de charismatische leider er niet veel later terug aan de slag. "Al die mensen hebben hun nek voor me uitgestoken. Dan moet je nederig zijn."
"Een van de grootste fouten die ik de afgelopen jaren gemaakt heb, is dat ik te weinig oog had voor te veel veranderingen en de capaciteit van mensen om daarmee om te gaan."
Deze maand is Jan Flament vijf jaar CEO van Ziekenhuis Geel. Flament ging aan de slag in het Sint-Dimpna Ziekenhuis in een woelige periode. "De deelname in het ziekenhuisnetwerk stond on hold, het ziekenhuis keek terug op een mislukte fusie met Heilig Hart Ziekenhuis Mol, de accreditatie was niet gelukt, financieel verkeerde het ziekenhuis niet in de beste papieren, en verschillende directie- en bestuursleden waren vertrokken."
Schrikte u dat niet af?
Ja en nee. Soms is er zo'n fase nodig om terug op te kunnen bouwen. Mensen staan er voor open om het beter te doen. Vanuit een meer defensief standpunt bekeken: in zo'n situatie kan je het niet slechter doen dan het al was (lacht).
Als ik één kritiek kan geven op de Kempen, dan is het dat men doorgaans vooral vanuit het eigen perspectief kijkt met te weinig ambitie. Toen ik als CEO begon, ben ik een dialoog gestart in het ziekenhuis. Dat was ook duidelijk de vraag: spreek met ons, luister naar ons. Ik heb het verhaal dat ik hoorde vervolgens verteld aan graffitikunstenaar Bart Smeets met de vraag er een blikvanger van te maken aan de straatkant van het ziekenhuis (zie foto, n.v.d.r.).
Het is een verhaal waarin we met alle artsen en medewerkers vooruit willen kijken, maar ook verder dan enkel de stad Geel. We willen over de 'muur' kijken naar de hele Kempen en verder. Tegelijkertijd willen we de band met de bewoners en de cultuur van Geel behouden, het hart van Geel staat dan ook centraal afgebeeld op rug van de jongen. Het is ook met die houding dat we naar onze netwerkpartners zijn gestapt (Ziekenhuisnetwerk Kempen werd in 2020 officieel erkend door de Vlaamse overheid, n.v.d.r.).
U stond nog niet zo heel lang aan het roer toen de covidcrisis uitbrak in maart 2020.
De coronacrisis heeft voor ons ziekenhuis een aantal zaken vertraagd, maar ook versneld. Bij dat laatste denk ik bijvoorbeeld aan de versterkte samenwerking tussen onze geriaters en de woonzorgcentra, en ook de samenwerking met de huisartsen in de regio. Corona heeft als het ware een platform gecreëerd dat het mogelijk - noodzakelijk - maakte om zeer regelmatig te communiceren met onder meer de eerste lijn. Zo waren we een van de eerste ziekenhuizen in Vlaanderen die een triagepost gebouwd had naast de spoed, op aansturen van de huisartsen in de regio. Laten we dat gewoon doen, klonk het unisono.
Hoe gaat dat in de praktijk, iets 'gewoon doen'?
Tijdens de periode dat ik voor Marc Noppen (CEO van UZ Brussel in Jette, n.v.d.r.) werkte, was een van zijn adviezen voor leidinggevenden dat je altijd eerst "ja" moet zeggen als iemand een voorstel doet. Het wat en hoe kan je later nog bekijken.
Ik heb heel lang niet bovenaan gestaan en er is niets zo ergerlijk als telkens te horen krijgen: geen goed idee, gaan we niet doen. Zo ontstaat het risico dat mensen afhaken, misschien de meest gemotiveerden eerst.
Mensen weten: als je hier goede ideeën hebt, krijg je ook mogelijkheden om ze uit te werken
Er is een groeiend personeelstekort in de zorgsector. Niet weinig zorgverleners willen de zorg verlaten of doen dat ook echt. Hoe zorg je ervoor dat zorgverleners in de zorg blijven?
Wanneer zijn zorgverleners op hun best? Als ze een netwerk rondom zich hebben waarop ze kunnen steunen en terugvallen. En natuurlijk, als ze hun expertise optimaal kunnen benutten. Als een van onze geriaters zegt: laten we in woonzorgcentra ondersteuning bieden en een betere samenwerking tot stand brengen. Dan voel je: die heeft het door, die heeft een nieuw model dat past binnen de toekomst van de zorg. Doen! Waar kunnen we helpen? Bij 90 procent van de zaken die we hier gerealiseerd hebben is mijn inhoudelijke bijdrage weinig tot niets geweest. Als management is het vooral je rol om de mensen in je organisatie te ondersteunen door ze structuren aan te bieden. Zo ontstaat er ook bepaalde dynamiek binnen je organisatie. Mensen weten: als je hier goede ideeën hebt, krijg je ook mogelijkheden om ze uit te werken.
Dat gaat dan vooral over geld?
Nee, niet per se. Terug naar Marc Noppen en zijn 'ja' zeggen. Hij zei altijd ja op wat ik voorstelde. Tot ik om budget vroeg, dan zei hij meestal nee (lacht). Vertrekken vanuit een idee en ambitie. Vervolgens kan je stappen ondernemen om je project groter te laten worden. Dat is de kern van ondernemerschap in de zorg - iets wat ik in Vlaanderen overigens wel een beetje mis.
In uw verhaal hoor ik vooral dat het belangrijk is om medewerkers autonomie te geven.
Zeker, en ook: probeer het als leidinggevende of directeur niet beter te weten. Tegen nieuwe medewerkers zeg ik: geef mij vooral geen gelijk, want dat kan ik zelf als de beste.Wat ik van jou verwacht is dat je mij in vraag stelt. Maar, je moet er wel tegen kunnen dat ik hetzelfde doe bij jou. Dat zorgt ervoor dat iedere medewerker met welk diploma dan ook - tot veel meer in staat is.
Ooit had ik een discussie met een professor. Jan, zei hij, je mag hen dat vragen maar het zijn ook maar secretaresses. Ik wees hem erop dat als zij het ziekenhuis verlaten en naar huis gaan, zij voor een gezin zorgen, misschien ook de zorg voor hun ouders opnemen, eigen hobby's en die van hun kinderen onderhouden, sociale relaties en wie weet wat nog allemaal. Kortom, meerdere zaken die ze simultaan managen en hier moet ik ze dan behandelen als "gewone" secretaresses. Mijn uitgangspunt is: als we iemand autonomie geven, kan hij of zij wellicht meer dan we verwachten. Dat is tot nog toe in de praktijk overigens altijd zo gebleken.
Voor u CEO werd van Ziekenhuis Geel was u tien jaar lang facilitair manager bij UZ Brussel. Hoe heeft u een visie ontwikkeld voor ziekenhuiszorg in Geel, en breder de Kempen?
Na 20 à 25 jaar en verschillende rollen in de zorgwereld, krijg je natuurlijk een visie op de exploitatie van een ziekenhuis. Ik ben begonnen als stafmedewerker van de algemeen directeur in AZ Jan Palfijn in Merksem, in die rol heb ik ook de privatisering van de ZNA-ziekenhuizen meegemaakt. Daarna was ik een aantal jaar HR-manager van ZNA. Bij de Raad van de universitaire ziekenhuizen kwam ik als operationeel coördinator in contact met leidinggevenden en alle aspecten van ziekenhuisbeleid. Nadien volgde UZ Brussel waar ik ook de polikliniek mee aanstuurde. Je bundelt de lessen en informatie uit al je ervaringen.
Met Ziekenhuis Geel is het nooit de ambitie geweest om het beste ziekenhuis te worden. Wat is dat trouwens, 'het beste ziekenhuis'? Het ziekenhuis met de meeste middelen? De beste artsen? De waarde daarvan is nul want je staat in voor de zorg in een bepaalde regio en je moet een antwoord bieden op de zorgvraag in die regio. Kijk naar Uber, Airbnb, Citizen M... Waarom zijn die bedrijven zo succesvol? Niet omdat ze steeds hetzelfde doen. Nee, omdat ze goed kijken naar wat hun klant vraagt en daarop inspelen. Wij zullen nooit zo sterk of gespecialiseerd zijn als pakweg UZ Leuven, al is het maar omdat wij nooit zo groot zullen zijn als UZ Leuven. Wel moeten we ernaar streven om voor onze zorgregio de beste zorg te kunnen bieden, beter dan welk ziekenhuis ook. Bijvoorbeeld. Dit jaar zijn we uitgeroepen tot Ziekenhuis van het jaar (door ZORGmagazine, n.v.d.r.). Als je de motivatie achter onze verkiezing leest, worden we vooral geprezen voor onze lokale samenwerking, bv. met de eerste lijn.
Als we iemand autonomie geven, kan hij of zij wellicht meer dan we verwachten. Dat is tot nog toe in de praktijk overigens altijd zo gebleken
Als professionele wegen scheiden, gebeurt dat vaak in stilte. U liet zich in een bericht op LinkedIn uitsluitend positief uit over uw periode bij Ziekenhuis Geel, en bedankte ook veel mensen.
De afgelopen jaren waren een fantastisch avontuur. Ik zie het nut niet in om daar dan iets negatiefs over te zeggen. Dat is een beetje ondankbaar. Ook: als je ergens begint te werken, sluit je een contract af. Uiteraard investeer je altijd een deel van jezelf daarin, maar het blijft wel een contract waaraan bepaalde verwachtingen verbonden zijn. Als daar een beslissing over valt, dan is dat zo. Misschien is het niet nodig om daar meer gevoelens aan te wijden dan strikt noodzakelijk is. Ik ga er bovendien van uit dat als mensen iets doen dat doorgaans met de beste bedoelingen is. Zelfs diegenen met wie je het hardste ruzie kan maken (lacht).
Op een gegeven moment beslist u dan om terug te komen. Hoe gaat dat?
De dagen na mijn vertrek heb ik ontzettend veel berichten en telefoontjes gekregen. Iemand zei: we zijn bezig met een petitie. Doe dat maar niet, zei ik, focus eerder op de zaken die nog moeten gebeuren. Uiteindelijk is die petitie er toch gekomen. Al de mensen die die brief ondertekend hebben, hebben in feite hun nek voor me uitgestoken. Dat betekent iets, en dan moet je nederig zijn: oké, ik heb jullie gehoord, boodschap begrepen. In de kern is die open brief er vooral gekomen vanuit bezorgdheid voor conflict, en het verlangen dat Ziekenhuis Geel een positief verhaal blijft. Toen de raad van bestuur me terugvroeg, heb ik dan ook gezegd: laten we constructief verder werken, en dat meen ik.
Tegelijkertijd duidt mijn vertrek er ook op dat er sluimerende zaken waren die op een gegeven moment zijn ontploft. Dat is an sich niet zo raar. De nieuwe ziekenhuisfinanciering die minister Vandenbroucke aan het uitwerken is, zorgt binnen ziekenhuismuren voor spanning. Ziekenhuizen hebben al zo weinig financiële ademruimte, wat gaat er gebeuren? Bij de minste communicatie of beslissing zie je iedereen gestrest reageren. Daarnaast heb je nog het netwerkverhaal, en in ons geval ook een integratie met de buren van Mol. De context waarbinnen ziekenhuizen vandaag de dag moeten opereren, is uiterst complex.
Nog even over de fusie met Heilig Hartziekenhuis Mol. Over de jaren heen is het al de vierde poging tot fusie. Hoe wil u het ditmaal doen slagen?
Ik denk dat er weinig ziekenhuizen van onze grootte zijn die nog stand alone functioneren. Het is tijd om de stap naar een integratie te zetten waarbij beide ziekenhuizen op korte termijn blijven bestaan en we pas op langere termijn echt fusioneren in een gemeenschappelijke nieuwbouw. We moeten ambitieus zijn en blijven, maar er tegelijkertijd over waken dat we iedereen mee hebben in alle fasen van het proces. Een van de grootste fouten die ik de afgelopen jaren gemaakt heb, is dat ik te weinig oog had voor te veel veranderingen en de capaciteit van mensen om daarmee om te gaan. Zeker in een context met veel bijkomende externe factoren zoals covidstress, een nieuwe financiering enz. Ik heb de neiging te blijven gaan, bijvoorbeeld te midden van covid hebben we een nieuw EPD uitgerold. Op een gegeven moment wordt de combinatie van dat alles te veel. Aflijnen, dossiers sequentieel aanpakken, dat lijkt me een goed voornemen voor de toekomst.
We moeten ernaar streven om voor onze zorgregio de beste zorg te kunnen bieden, beter dan welk ziekenhuis ook
En goed communiceren, nee? Daar staat u bekend voor.
Ik hecht veel belang aan toegankelijk zijn. Dat schept een totaal andere dynamiek dan wanneer je als CEO niet aanspreekbaar bent en de gang naar je kantoor afsluit voor je personeel. Ik ga maandelijks iets eten met telkens een andere groep van medewerkers - we gaan dit overigens ook met artsen opstarten. Daarnaast organiseren we elk seizoen een lunch waarop alle leidinggevenden en artsen uitgenodigd zijn. Dat zijn gelegenheden om van gedachten te wisselen, waarbij er ideeën gelanceerd kunnen worden. Soms komen er op die manier ook problemen aan de oppervlakte die je als management anders misschien nooit zou detecteren. Er ontstaat een directe lijn, en dat is heel waardevol.
Deze maand is Jan Flament vijf jaar CEO van Ziekenhuis Geel. Flament ging aan de slag in het Sint-Dimpna Ziekenhuis in een woelige periode. "De deelname in het ziekenhuisnetwerk stond on hold, het ziekenhuis keek terug op een mislukte fusie met Heilig Hart Ziekenhuis Mol, de accreditatie was niet gelukt, financieel verkeerde het ziekenhuis niet in de beste papieren, en verschillende directie- en bestuursleden waren vertrokken." Schrikte u dat niet af? Ja en nee. Soms is er zo'n fase nodig om terug op te kunnen bouwen. Mensen staan er voor open om het beter te doen. Vanuit een meer defensief standpunt bekeken: in zo'n situatie kan je het niet slechter doen dan het al was (lacht).Als ik één kritiek kan geven op de Kempen, dan is het dat men doorgaans vooral vanuit het eigen perspectief kijkt met te weinig ambitie. Toen ik als CEO begon, ben ik een dialoog gestart in het ziekenhuis. Dat was ook duidelijk de vraag: spreek met ons, luister naar ons. Ik heb het verhaal dat ik hoorde vervolgens verteld aan graffitikunstenaar Bart Smeets met de vraag er een blikvanger van te maken aan de straatkant van het ziekenhuis (zie foto, n.v.d.r.). Het is een verhaal waarin we met alle artsen en medewerkers vooruit willen kijken, maar ook verder dan enkel de stad Geel. We willen over de 'muur' kijken naar de hele Kempen en verder. Tegelijkertijd willen we de band met de bewoners en de cultuur van Geel behouden, het hart van Geel staat dan ook centraal afgebeeld op rug van de jongen. Het is ook met die houding dat we naar onze netwerkpartners zijn gestapt (Ziekenhuisnetwerk Kempen werd in 2020 officieel erkend door de Vlaamse overheid, n.v.d.r.).U stond nog niet zo heel lang aan het roer toen de covidcrisis uitbrak in maart 2020. De coronacrisis heeft voor ons ziekenhuis een aantal zaken vertraagd, maar ook versneld. Bij dat laatste denk ik bijvoorbeeld aan de versterkte samenwerking tussen onze geriaters en de woonzorgcentra, en ook de samenwerking met de huisartsen in de regio. Corona heeft als het ware een platform gecreëerd dat het mogelijk - noodzakelijk - maakte om zeer regelmatig te communiceren met onder meer de eerste lijn. Zo waren we een van de eerste ziekenhuizen in Vlaanderen die een triagepost gebouwd had naast de spoed, op aansturen van de huisartsen in de regio. Laten we dat gewoon doen, klonk het unisono. Hoe gaat dat in de praktijk, iets 'gewoon doen'? Tijdens de periode dat ik voor Marc Noppen (CEO van UZ Brussel in Jette, n.v.d.r.) werkte, was een van zijn adviezen voor leidinggevenden dat je altijd eerst "ja" moet zeggen als iemand een voorstel doet. Het wat en hoe kan je later nog bekijken. Ik heb heel lang niet bovenaan gestaan en er is niets zo ergerlijk als telkens te horen krijgen: geen goed idee, gaan we niet doen. Zo ontstaat het risico dat mensen afhaken, misschien de meest gemotiveerden eerst. Er is een groeiend personeelstekort in de zorgsector. Niet weinig zorgverleners willen de zorg verlaten of doen dat ook echt. Hoe zorg je ervoor dat zorgverleners in de zorg blijven? Wanneer zijn zorgverleners op hun best? Als ze een netwerk rondom zich hebben waarop ze kunnen steunen en terugvallen. En natuurlijk, als ze hun expertise optimaal kunnen benutten. Als een van onze geriaters zegt: laten we in woonzorgcentra ondersteuning bieden en een betere samenwerking tot stand brengen. Dan voel je: die heeft het door, die heeft een nieuw model dat past binnen de toekomst van de zorg. Doen! Waar kunnen we helpen? Bij 90 procent van de zaken die we hier gerealiseerd hebben is mijn inhoudelijke bijdrage weinig tot niets geweest. Als management is het vooral je rol om de mensen in je organisatie te ondersteunen door ze structuren aan te bieden. Zo ontstaat er ook bepaalde dynamiek binnen je organisatie. Mensen weten: als je hier goede ideeën hebt, krijg je ook mogelijkheden om ze uit te werken. Dat gaat dan vooral over geld? Nee, niet per se. Terug naar Marc Noppen en zijn 'ja' zeggen. Hij zei altijd ja op wat ik voorstelde. Tot ik om budget vroeg, dan zei hij meestal nee (lacht). Vertrekken vanuit een idee en ambitie. Vervolgens kan je stappen ondernemen om je project groter te laten worden. Dat is de kern van ondernemerschap in de zorg - iets wat ik in Vlaanderen overigens wel een beetje mis. In uw verhaal hoor ik vooral dat het belangrijk is om medewerkers autonomie te geven. Zeker, en ook: probeer het als leidinggevende of directeur niet beter te weten. Tegen nieuwe medewerkers zeg ik: geef mij vooral geen gelijk, want dat kan ik zelf als de beste.Wat ik van jou verwacht is dat je mij in vraag stelt. Maar, je moet er wel tegen kunnen dat ik hetzelfde doe bij jou. Dat zorgt ervoor dat iedere medewerker met welk diploma dan ook - tot veel meer in staat is. Ooit had ik een discussie met een professor. Jan, zei hij, je mag hen dat vragen maar het zijn ook maar secretaresses. Ik wees hem erop dat als zij het ziekenhuis verlaten en naar huis gaan, zij voor een gezin zorgen, misschien ook de zorg voor hun ouders opnemen, eigen hobby's en die van hun kinderen onderhouden, sociale relaties en wie weet wat nog allemaal. Kortom, meerdere zaken die ze simultaan managen en hier moet ik ze dan behandelen als "gewone" secretaresses. Mijn uitgangspunt is: als we iemand autonomie geven, kan hij of zij wellicht meer dan we verwachten. Dat is tot nog toe in de praktijk overigens altijd zo gebleken. Voor u CEO werd van Ziekenhuis Geel was u tien jaar lang facilitair manager bij UZ Brussel. Hoe heeft u een visie ontwikkeld voor ziekenhuiszorg in Geel, en breder de Kempen? Na 20 à 25 jaar en verschillende rollen in de zorgwereld, krijg je natuurlijk een visie op de exploitatie van een ziekenhuis. Ik ben begonnen als stafmedewerker van de algemeen directeur in AZ Jan Palfijn in Merksem, in die rol heb ik ook de privatisering van de ZNA-ziekenhuizen meegemaakt. Daarna was ik een aantal jaar HR-manager van ZNA. Bij de Raad van de universitaire ziekenhuizen kwam ik als operationeel coördinator in contact met leidinggevenden en alle aspecten van ziekenhuisbeleid. Nadien volgde UZ Brussel waar ik ook de polikliniek mee aanstuurde. Je bundelt de lessen en informatie uit al je ervaringen. Met Ziekenhuis Geel is het nooit de ambitie geweest om het beste ziekenhuis te worden. Wat is dat trouwens, 'het beste ziekenhuis'? Het ziekenhuis met de meeste middelen? De beste artsen? De waarde daarvan is nul want je staat in voor de zorg in een bepaalde regio en je moet een antwoord bieden op de zorgvraag in die regio. Kijk naar Uber, Airbnb, Citizen M... Waarom zijn die bedrijven zo succesvol? Niet omdat ze steeds hetzelfde doen. Nee, omdat ze goed kijken naar wat hun klant vraagt en daarop inspelen. Wij zullen nooit zo sterk of gespecialiseerd zijn als pakweg UZ Leuven, al is het maar omdat wij nooit zo groot zullen zijn als UZ Leuven. Wel moeten we ernaar streven om voor onze zorgregio de beste zorg te kunnen bieden, beter dan welk ziekenhuis ook. Bijvoorbeeld. Dit jaar zijn we uitgeroepen tot Ziekenhuis van het jaar (door ZORGmagazine, n.v.d.r.). Als je de motivatie achter onze verkiezing leest, worden we vooral geprezen voor onze lokale samenwerking, bv. met de eerste lijn. Als professionele wegen scheiden, gebeurt dat vaak in stilte. U liet zich in een bericht op LinkedIn uitsluitend positief uit over uw periode bij Ziekenhuis Geel, en bedankte ook veel mensen. De afgelopen jaren waren een fantastisch avontuur. Ik zie het nut niet in om daar dan iets negatiefs over te zeggen. Dat is een beetje ondankbaar. Ook: als je ergens begint te werken, sluit je een contract af. Uiteraard investeer je altijd een deel van jezelf daarin, maar het blijft wel een contract waaraan bepaalde verwachtingen verbonden zijn. Als daar een beslissing over valt, dan is dat zo. Misschien is het niet nodig om daar meer gevoelens aan te wijden dan strikt noodzakelijk is. Ik ga er bovendien van uit dat als mensen iets doen dat doorgaans met de beste bedoelingen is. Zelfs diegenen met wie je het hardste ruzie kan maken (lacht). Op een gegeven moment beslist u dan om terug te komen. Hoe gaat dat? De dagen na mijn vertrek heb ik ontzettend veel berichten en telefoontjes gekregen. Iemand zei: we zijn bezig met een petitie. Doe dat maar niet, zei ik, focus eerder op de zaken die nog moeten gebeuren. Uiteindelijk is die petitie er toch gekomen. Al de mensen die die brief ondertekend hebben, hebben in feite hun nek voor me uitgestoken. Dat betekent iets, en dan moet je nederig zijn: oké, ik heb jullie gehoord, boodschap begrepen. In de kern is die open brief er vooral gekomen vanuit bezorgdheid voor conflict, en het verlangen dat Ziekenhuis Geel een positief verhaal blijft. Toen de raad van bestuur me terugvroeg, heb ik dan ook gezegd: laten we constructief verder werken, en dat meen ik. Tegelijkertijd duidt mijn vertrek er ook op dat er sluimerende zaken waren die op een gegeven moment zijn ontploft. Dat is an sich niet zo raar. De nieuwe ziekenhuisfinanciering die minister Vandenbroucke aan het uitwerken is, zorgt binnen ziekenhuismuren voor spanning. Ziekenhuizen hebben al zo weinig financiële ademruimte, wat gaat er gebeuren? Bij de minste communicatie of beslissing zie je iedereen gestrest reageren. Daarnaast heb je nog het netwerkverhaal, en in ons geval ook een integratie met de buren van Mol. De context waarbinnen ziekenhuizen vandaag de dag moeten opereren, is uiterst complex. Nog even over de fusie met Heilig Hartziekenhuis Mol. Over de jaren heen is het al de vierde poging tot fusie. Hoe wil u het ditmaal doen slagen? Ik denk dat er weinig ziekenhuizen van onze grootte zijn die nog stand alone functioneren. Het is tijd om de stap naar een integratie te zetten waarbij beide ziekenhuizen op korte termijn blijven bestaan en we pas op langere termijn echt fusioneren in een gemeenschappelijke nieuwbouw. We moeten ambitieus zijn en blijven, maar er tegelijkertijd over waken dat we iedereen mee hebben in alle fasen van het proces. Een van de grootste fouten die ik de afgelopen jaren gemaakt heb, is dat ik te weinig oog had voor te veel veranderingen en de capaciteit van mensen om daarmee om te gaan. Zeker in een context met veel bijkomende externe factoren zoals covidstress, een nieuwe financiering enz. Ik heb de neiging te blijven gaan, bijvoorbeeld te midden van covid hebben we een nieuw EPD uitgerold. Op een gegeven moment wordt de combinatie van dat alles te veel. Aflijnen, dossiers sequentieel aanpakken, dat lijkt me een goed voornemen voor de toekomst. En goed communiceren, nee? Daar staat u bekend voor. Ik hecht veel belang aan toegankelijk zijn. Dat schept een totaal andere dynamiek dan wanneer je als CEO niet aanspreekbaar bent en de gang naar je kantoor afsluit voor je personeel. Ik ga maandelijks iets eten met telkens een andere groep van medewerkers - we gaan dit overigens ook met artsen opstarten. Daarnaast organiseren we elk seizoen een lunch waarop alle leidinggevenden en artsen uitgenodigd zijn. Dat zijn gelegenheden om van gedachten te wisselen, waarbij er ideeën gelanceerd kunnen worden. Soms komen er op die manier ook problemen aan de oppervlakte die je als management anders misschien nooit zou detecteren. Er ontstaat een directe lijn, en dat is heel waardevol.
