Niemand betwijfelt nog de noodzaak van een hervorming van ons zorgsysteem. De vergrijzing heeft een aanzienlijke impact op de structuur van de zorgkosten, in die mate dat de duurzaamheid ervan niet meer gegarandeerd kan worden zonder een fundamentele hertekening.
Naast het financiële aspect, de voornaamste motor achter de hervormingen doorheen heel Europa, moet de aanpak eveneens worden aangepast aan het nieuwe profiel van de patiënten - meer chronisch zieken en patiënten die hun gezondheid terecht steeds meer in handen willen nemen. Daarnaast moeten technologische innovatie en de digitalisering van de gegevensuitwisseling de verbetering en de optimalisering van de zorg ondersteunen.
De ziekenhuisnetwerken en de hertekening van het zorglandschap die daaruit voortvloeit, moeten in principe een efficiëntere organisatie van de zorg mogelijk maken, op basis onder meer van nieuwe informatica- en communicatietechnologie. In theorie moet de netwerkvorming ook een verregaande medewerking van de partners bevorderen. Toch zijn er nog heel wat struikelblokken inzake het beheer. Ik noem er twee op: enerzijds, op macroniveau, de afremming van associaties/fusies tussen ziekenhuizen, en anderzijds, op microniveau, de modaliteiten inzake gedeeld beheer en gedeelde verantwoordelijk binnen de ziekenhuizen zelf.
Uiteenlopende statuten
Wat het eerste punt betreft, komen de uiteenlopende statuten zelden ter sprake. Nochtans zorgt het verschil tussen overheids- en privéstatuut voor heel wat moeilijkheden op juridisch, sociaal en financieel vlak, ook wat betreft het beheer.
Alleen voor Vlaanderen schat Zorgnet-Icuro het bedrag dat de ziekenhuizen moeten voorzien zonder overheidsgarantie op 7,5 miljard euro.
Om daaraan tegemoet te komen, opteerden de Vlaamse ziekenhuizen voor een vzw-structuur met de bedoeling om het beheer tegelijk participatiever te maken - met een echte medische directie en een echte operationele directie - en ook dynamischer en doeltreffender. Ik kom verder op dat aspect terug. De wijziging van het statuut van de Vlaamse instellingen heeft die ziekenhuizen evenwel de financiële garantie ontnomen van de overheid, en heeft ze tegelijk opgezadeld met een verborgen schuld: het pensioen van het nog actieve of al gepensioneerde statutaire personeel. Alleen voor Vlaanderen schat Zorgnet-Icuro het bedrag dat de ziekenhuizen moeten voorzien zonder overheidsgarantie op 7,5 miljard euro.
Uiteraard vormt die schuld een grote hindernis voor het samengaan van zorginstellingen in de verschillende regio's. Een federale arbitrage zou de kwestie wellicht kunnen oplossen. Daarnaast zorgen de verschillende statuten voor een reeks persoonlijke en interpersoonlijke aspecten al naargelang de contractuele modaliteiten. Een delicate situatie als het erop aan komt om een gevoel van samenhorigheid te creëren.
Beheer door consensus
Er moet dan ook bijzondere aandacht gaan naar de interne modaliteiten en de interne structuren van governance van de ziekenhuizen. We weten dat de overheid de artsen meer wil betrekken in het beheer van de ziekenhuizen. Dat kan evenwel alleen als de artsen mede verantwoordelijk zijn en mee beheren. Een mogelijke structuur daartoe is zoals gezegd een tweeluik met een medische directie en een operationele directie. In dat opzicht verwijs ik graag naar het model voorgesteld door de Bvas, dat een beheer door consensus beoogt op operationeel en strategisch vlak, tussen de medische raad en de ziekenhuisbeheerders.
Dat brengt ons evenwel tot de vraag welke structuren de knoop zullen doorhakken bij een eventueel conflict. Dat zou een Raad van Bestuur kunnen zijn met meerdere artsen en daarnaast een uitbreiding van de Algemene Vergadering die voldoende breed is en representatief voor de belangen die op het spel staan. Als organiserende macht van het ziekenhuis moet de Raad van Bestuur de ondernemersdynamiek vertegenwoordigen, en dus een aanzienlijk aandeel artsen tellen, naast onafhankelijke experts. Op die manier wordt zowel de optimale uitbating van het ziekenhuis gegarandeerd, als de effectieve respons op de zorgbehoefte van de bevolking.
Naast de Raad van Bestuur, waarvan het aantal leden per definitie vrijwillig beperkt is, is de uitbreiding van de Algemene Vergadering eveneens een verlenging van deze representativiteit, waardoor een nauwkeuriger evenwicht mogelijk is in functie van de situatie van elke instelling en de machtsverhoudingen die er spelen.
In fine vereist de netwerkvorming niet alleen dat de hindernissen voor een gemeenschappelijke collaboratieve cultuur wegvallen, maar ook dat er structuren komen voor governance waarbinnen gedeelde verantwoordelijkheid het leitmotiv is van elke partner om zo de missie van de ziekenhuizen te garanderen, binnen de netwerken en meer en meer buiten de muren van het ziekenhuis, via een grotere samenwerking met de eerste lijn. Management en governance met een dermate grote verantwoordelijkheid zijn niet meer denkbaar zonder een grondige en volledige opleiding, kwestie van het noodzakelijke leiderschap en de vereiste competenties te kunnen garanderen. Want, en dat is fundamenteel, het is niet langer mogelijk - en het tegengestelde zou onzin zijn - om te blijven functioneren zonder mensen met de nodige competenties op alle niveaus van het beheer van onze zorginstellingen.
Dr. Gilbert Bejjani, anesthesist, Bvas
Naast het financiële aspect, de voornaamste motor achter de hervormingen doorheen heel Europa, moet de aanpak eveneens worden aangepast aan het nieuwe profiel van de patiënten - meer chronisch zieken en patiënten die hun gezondheid terecht steeds meer in handen willen nemen. Daarnaast moeten technologische innovatie en de digitalisering van de gegevensuitwisseling de verbetering en de optimalisering van de zorg ondersteunen. De ziekenhuisnetwerken en de hertekening van het zorglandschap die daaruit voortvloeit, moeten in principe een efficiëntere organisatie van de zorg mogelijk maken, op basis onder meer van nieuwe informatica- en communicatietechnologie. In theorie moet de netwerkvorming ook een verregaande medewerking van de partners bevorderen. Toch zijn er nog heel wat struikelblokken inzake het beheer. Ik noem er twee op: enerzijds, op macroniveau, de afremming van associaties/fusies tussen ziekenhuizen, en anderzijds, op microniveau, de modaliteiten inzake gedeeld beheer en gedeelde verantwoordelijk binnen de ziekenhuizen zelf.Uiteenlopende statutenWat het eerste punt betreft, komen de uiteenlopende statuten zelden ter sprake. Nochtans zorgt het verschil tussen overheids- en privéstatuut voor heel wat moeilijkheden op juridisch, sociaal en financieel vlak, ook wat betreft het beheer. Om daaraan tegemoet te komen, opteerden de Vlaamse ziekenhuizen voor een vzw-structuur met de bedoeling om het beheer tegelijk participatiever te maken - met een echte medische directie en een echte operationele directie - en ook dynamischer en doeltreffender. Ik kom verder op dat aspect terug. De wijziging van het statuut van de Vlaamse instellingen heeft die ziekenhuizen evenwel de financiële garantie ontnomen van de overheid, en heeft ze tegelijk opgezadeld met een verborgen schuld: het pensioen van het nog actieve of al gepensioneerde statutaire personeel. Alleen voor Vlaanderen schat Zorgnet-Icuro het bedrag dat de ziekenhuizen moeten voorzien zonder overheidsgarantie op 7,5 miljard euro. Uiteraard vormt die schuld een grote hindernis voor het samengaan van zorginstellingen in de verschillende regio's. Een federale arbitrage zou de kwestie wellicht kunnen oplossen. Daarnaast zorgen de verschillende statuten voor een reeks persoonlijke en interpersoonlijke aspecten al naargelang de contractuele modaliteiten. Een delicate situatie als het erop aan komt om een gevoel van samenhorigheid te creëren. Beheer door consensusEr moet dan ook bijzondere aandacht gaan naar de interne modaliteiten en de interne structuren van governance van de ziekenhuizen. We weten dat de overheid de artsen meer wil betrekken in het beheer van de ziekenhuizen. Dat kan evenwel alleen als de artsen mede verantwoordelijk zijn en mee beheren. Een mogelijke structuur daartoe is zoals gezegd een tweeluik met een medische directie en een operationele directie. In dat opzicht verwijs ik graag naar het model voorgesteld door de Bvas, dat een beheer door consensus beoogt op operationeel en strategisch vlak, tussen de medische raad en de ziekenhuisbeheerders.Dat brengt ons evenwel tot de vraag welke structuren de knoop zullen doorhakken bij een eventueel conflict. Dat zou een Raad van Bestuur kunnen zijn met meerdere artsen en daarnaast een uitbreiding van de Algemene Vergadering die voldoende breed is en representatief voor de belangen die op het spel staan. Als organiserende macht van het ziekenhuis moet de Raad van Bestuur de ondernemersdynamiek vertegenwoordigen, en dus een aanzienlijk aandeel artsen tellen, naast onafhankelijke experts. Op die manier wordt zowel de optimale uitbating van het ziekenhuis gegarandeerd, als de effectieve respons op de zorgbehoefte van de bevolking. Naast de Raad van Bestuur, waarvan het aantal leden per definitie vrijwillig beperkt is, is de uitbreiding van de Algemene Vergadering eveneens een verlenging van deze representativiteit, waardoor een nauwkeuriger evenwicht mogelijk is in functie van de situatie van elke instelling en de machtsverhoudingen die er spelen. In fine vereist de netwerkvorming niet alleen dat de hindernissen voor een gemeenschappelijke collaboratieve cultuur wegvallen, maar ook dat er structuren komen voor governance waarbinnen gedeelde verantwoordelijkheid het leitmotiv is van elke partner om zo de missie van de ziekenhuizen te garanderen, binnen de netwerken en meer en meer buiten de muren van het ziekenhuis, via een grotere samenwerking met de eerste lijn. Management en governance met een dermate grote verantwoordelijkheid zijn niet meer denkbaar zonder een grondige en volledige opleiding, kwestie van het noodzakelijke leiderschap en de vereiste competenties te kunnen garanderen. Want, en dat is fundamenteel, het is niet langer mogelijk - en het tegengestelde zou onzin zijn - om te blijven functioneren zonder mensen met de nodige competenties op alle niveaus van het beheer van onze zorginstellingen.Dr. Gilbert Bejjani, anesthesist, Bvas
