In mijn boek Shiftmakers. De kunst van (zelf)leiderschap in de 2020's (Witsand Uitgevers, 2021), laat ik de artsen Ilke Montag en Steven Laureys aan het woord. Ilke is hoofdarts in het Jan Yperman Ziekenhuis, Steven leidt de GIGA Consciousness onderzoekseenheid van de Université de Liège. Beiden verwijzen naar de moeilijke cultuur in de zorgsector, het gebrek aan zelfzorg en aan zorg voor elkaar, de vele gevallen van burn-out en suïcide.
Steven Laureys stelt dat er nood is aan collectieve intelligentie en interdisciplinaire samenwerking in plaats van een piramidaal leiderschapsmodel; het samenleggen van de beste krachten van veel mensen ook, zodat kennis van een andere orde kan ontstaan.
Complexiteit
Het Cynefin Framework gaat uit van vier soorten situaties. Ten eerste zijn er eenvoudige problemen. Als we een lekke fietsband hebben, dan is het duidelijk wat ons te doen staat.
Ten tweede kennen we technische vragen. Een voorbeeld is de herstelling van een waterlek door een goed opgeleide loodgieter. Ook de bouw van een ziekenhuis is in wezen een technisch probleem. Op basis van intellectuele kennis, opleiding en ervaring zal een groep van experts het project tot een goed einde brengen.
In een chaotische situatie, ten derde, moeten we in de eerste plaats handelen en beslissingen nemen.
Ten vierde is er het domein van het complexe. Hier kunnen we niet meer terugvallen op alleen maar technische 'hoofd'kennis en ervaring. Anders dan bij technische vraagstukken, is er een veelheid van factoren die op een niet-waarneembare wijze invloed uitoefenen. De relatie tussen oorzaak en gevolg is onduidelijk. De menselijke en systeemfactor wordt dominant en vaak zijn we het niet eens over het te bereiken resultaat. Ons analytische verstand alleen zal hier niet van dienst zijn.
Voorbeelden van complexe vraagstukken zijn de vele mensen met burn-out, het dragen van de hoofddoek, corona, euthanasie. Deze vraagstukken nemen toe in aantal en niet zelden hebben ze te maken met essentiële vraagstukken. Complexe situaties vertonen vaak ook technische kenmerken. We spreken dan van complexicated.
Als we van de universiteit komen, zijn we vaak afgesneden van onze andere vermogens
Ons analytische verstand is ideaal toegerust om technische of gecompliceerde vraagstukken aan te pakken. In complexiteit evenwel stoten we al snel op de grenzen ervan. Er is nu nood aan emerging practice die ontstaat in het moment zelf.
We worden uitgenodigd om onze hoofdkennis te verlaten en het domein van het experiment te betreden. Ons vermogen om te verbinden met anderen dient te worden aangesproken, zodat we vanuit de emotionele connectie toegang krijgen tot andere bronnen van kennis.
Verder doen we een beroep op ons 'buikgevoel', de kennis van ons lichaam. Als we met ons meer volledige mens-zijn in complexe situaties aanwezig zijn, is er een grotere kans om nieuwe praktijken te ontwikkelen en oplossingen te realiseren die aanvankelijk 'on-denkbaar' waren.
Dit alles klinkt eenvoudig, maar we zijn hiervoor niet opgeleid. In onze opleidingen gaat de volledige aandacht naar de intellectuele vaardigheden. Als we van de universiteit komen, zijn we daarom vaak afgesneden van onze andere vermogens, die nochtans deel uitmaken van onze menselijke natuur.
Collectieve intelligentie
Naast het meer volledige 'er-zijn', worden we meer bewust dat we maar zelden alleen het antwoord hebben voor complexe vraagstukken. We hebben nood aan anderen om nieuwe kennis en wijsheid aan te boren. We worden uitgenodigd om wat we geleerd hebben in onze schoolse carrière en op het werk, alvast ten dele achter ons te laten en met een nieuwe blik te kijken. We worden gevraagd om onze oude mindset te verlaten en samen met anderen op zoek te gaan, met de volle inzet van wie we zijn als persoon.
Dit geeft volgend beeld:
In het medische beroep is sprake van eenvoudige, gecompliceerde, chaotische en complexe situaties. Ik ga ervan uit dat ook hier de complexiteit toeneemt. Denken we maar aan de ethische vraagstukken, de digitale technologie, ons toenemende inzicht in het systeem mens.
Een oplossing is vaak onmogelijk zonder dat de patiënt de tribune verlaat en mee op de dansvloer stapt. Er zijn niet alleen de arts en de patiënt: ook de andere zorgverleners dienen te worden betrokken. Dit alles vraagt om een shift in onze manier van denken en doen.
De leider kan deze rol evenwel maar opnemen als hij of zij zich bewust is van de eigen talenten en overtuigingen
In mijn boek licht ik toe hoe belangrijk het is om voor onszelf te zorgen en hoe belangrijk leiderschap is. De arts neemt vaak de rol op van leider, in de relatie met de patiënt en in het zorgteam. Het model van de leider als technisch expert kan niet meer van dienst zijn. De leider heeft nu als taak om een context te creëren waar collectieve intelligentie kan spelen.
In de eerste plaats vraagt dit om psychologische veiligheid. Als die onvoldoende aanwezig is, vluchten we als het ware in ons hoofd en zijn we afgesneden van onze andere kennisbronnen die cruciaal zijn in complexe uitdagingen.
De leider kan deze rol evenwel maar opnemen als hij of zij zich bewust is van de eigen talenten en overtuigingen, de beperkingen van het eigen denken, de kwaliteiten van het leiderschap en de nieuwe uitnodigingen die zich aandienen.
De eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling is een noodzakelijke voorwaarde geworden om vernieuwend te kunnen blijven omgaan met de toenemende complexiteit. Het is de basis van nieuwe samenwerkingen en voor het aanboren van nieuwe, collectieve kennis die al aanwezig is, en die vraagt om te kunnen opborrelen in de vele vraagstukken die zich aandienen.